Biloxi Business Professionals

T 070 - 799 94 94 E

Toestand van Controle

transformatiemodel, toestand van controle

Inleiding
We starten in kwadrant I, de toestand van controle. Duidelijk is welke doelen worden nagestreefd en welke middelen we daarvoor moeten inzetten. Cliënten zijn tevreden en er is geen aanleiding om nieuwe strategische keuzes te maken. We gaan ervan uit dat wat we doen het goede is. Wat we doen willen we hooguit verbeteren. We zouden deze toestand ook business as usual kunnen noemen. De aandacht van het management gaat uit naar het optimaliseren van de zekerheid. We hebben de zorgverlening onder controle en willen deze ook graag onder controle houden. Risico's worden geminimaliseerd en processen geoptimaliseerd. De mate van voorspelbaarheid is groot.

Overgangsfase
De kunst is om de toekomstige flow (dat waar cliënten behoefte aan hebben of dat wat ze nodig hebben) van tevoren te zien, daarop te anticiperen en de organisatie er vroegtijdig op aan te passen. De praktijk verloopt meestal anders. Op de achtergrond loert bovendien het gevaar dat we zodanig op de huidige status-quo gericht zijn, dat we onvoldoende aandacht hebben voor interne en externe ontwikkelingen of voor nieuwe technologische mogelijkheden. Wanneer een instelling zich bewust wordt dat het bepaalde ontwikkelingen over het hoofd heeft gezien, dan is het vaak te laat om de noodzakelijke veranderingen nog in gang te zetten. De instelling is zonder het zelf in de gaten te hebben gehad overgegaan van een toestand van controle naar een toestand van chaos.

Het kan zijn dat deze toestand langzaam maar zeker bereikt is. De organisatie stond erbij, maar keek er niet naar. Heeft de ontwikkeling gemist, niet eens waargenomen, was vooral bezig met de optimalisatie van zijn interne organisatie. Het kan ook zijn dat deze toestand plotsklaps bereikt wordt. In dit geval spreken we doorgaans van een crisissituatie. Hoe het ook zij, in beide gevallen weten we het even niet meer. We weten niet wat we willen of moeten, laat staan wat we kunnen. De onzekerheid is maximaal.

Tegenkracht
Dergelijke overgangen gaan dikwijls gepaard met tegenkrachten. Tegenkrachten zijn te herleiden tot overtuigingen die in de ene toestand constructief en effectief zijn, maar in een andere juist destructief en funest. Een instelling kan zichzelf bijvoorbeeld het verhaal vertellen dat het allemaal wel meevalt, dat de ontwikkelingen van tijdelijke duur zijn, dat de mist vanzelf optrekt of dat er sprake is van ‘oude wijn in nieuwe zakken'. Pas als de instelling erkent dat er echt iets aan de hand is, heeft het zin een verandertraject te starten. Wat niet erkend wordt, kan immers niet veranderd worden. Er moet een noodzaak tot verandering zijn.

Volgende toestand
Lees verder: Toestand van Chaos.