Biloxi Business Professionals

T 070 - 799 94 94 E

Toestand van Creatie

transformatiemodel, toestand van creatie

Inleiding
In deze toestand wordt vaak een veranderteam samengesteld. Dikwijls is dit een combinatie van leidinggevenden en externe verandercapaciteit. Het zijn mensen die vanuit visie, durf en lef op pad gaan naar een nog onbekende toekomst. De bestemming (het doel) is nog niet bekend. De kopgroep gaat deze toekomst als het ware creëren. Het vraagt letterlijk om een andere instelling: het is een kwestie van proberen, van zoeken. Het is een fase van trial-and-error. Vaak worden pilots gestart of scenario´s uitgewerkt van hoe de toekomst eruit zou kunnen zien. Het is een toestand van creatie.

Overgangsfase
Deze fase begint vaak op papier door een ontwikkelingsperspectief te schetsen. De visie wordt herzien, kernwaarden worden opnieuw bepaald. Daarna is het vooral een kwestie van doen: de nieuwe ideeën in praktijk brengen. Er is al een aantal hobbels genomen in dit transformatieproces. Deze overgangsfase blijkt cruciaal te zijn. Cruciaal in die zin dat veel verandertrajecten in de overgang van kwadrant III naar IV stranden. Wat is er namelijk aan de hand? In deze overgang wordt duidelijk dat sommige overtuigingen verouderd en niet meer functioneel blijken te zijn. Dit erkennen is een lastige horde. Zodra we meer en meer vertrouwen hebben in de richting die we op willen gaan (onze doelen), groeit het besef dat onze vaardigheden (onze middelen) tekortschieten. Ervaringen uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst. Hebben we de middelen wel in huis? Kunnen we het betalen? Zijn we straks wel in staat onze nieuwe doelen te bereiken? De onzekerheid in ons eigen kunnen (middelen) neemt toe. Zodra ons doel steeds helderder wordt, wordt ook duidelijk dat we onvoldoende competenties bezitten om dit doel te bereiken. Dit durven te erkennen vereist moed. De essentie van de transformatie vraagt om een offer: ik (persoonlijk of als organisatie) offer een deel van mezelf op ten gunste van het nieuwe perspectief. Organisatieontwikkeling betekent vooral jezelf ontwikkelen. Jezelf ontwikkelen betekent afscheid nemen van verouderde denkbeelden en het omarmen van nieuwe inzichten. Dat is leren. Als dit vermogen in een instelling aanwezig is, dan is er sprake van een lerende organisatie. Het aanleren van nieuwe vaardigheden is echter geen sinecure.

Tegenkracht
In deze overgang zijn ook tegenkrachten. Een tegenargument kan bijvoorbeeld zijn dat voor het nieuwe perspectief geen evidence is. Die constatering is juist, want voor elke nieuwe ervaring ontbreekt evidence. Een nadeel van evidence based werken is dat het uitgaat van ervaringen uit het verleden. Innoveren betekent (verantwoord en berekenend) risico´s nemen. Onzekerheid hoort hier nu eenmaal bij.

Wat ook vaak gebeurt is dat een ‘tegenstander' naar voren wordt geschoven om deel te nemen in het veranderteam. Deze personen zijn goed te herkennen. Ze zijn een en al oor voor het nieuwe perspectief, volgen de ontwikkelingen op de voet, maar zullen geen moment voorbij laten gaan om te beargumenteren waarom het een slecht idee is en waarom de huidige situatie is (en moet blijven) zoals die is. Wees erop voorbereid dat tegenstanders alles uit de kast zullen trekken om de verandering te laten mislukken. Voor deze medewerkers is slechts één aanpak effectief: buigen of barsten.

Ten slotte is een ander belangrijk struikelblok dat er geen keuzes worden gemaakt. Uit de scenario's die worden ontwikkeld, moet het bestuur een keuze (durven) maken. Anders blijft de instelling hangen in de ontwikkelmodus en ebt de energie op den duur weg.

Volgende toestand
Lees verder: Toestand van Competentie.