Biloxi Business Professionals

T 070 - 799 94 94 E

Onze visie

Tijden veranderen
In de zorg is in toenemende mate sprake van verandering. Onder invloed van marktwerking en zorgverzekeraars, en gedreven door technologische ontwikkelingen, is de omgeving waarin zorginstellingen opereren steeds dynamischer en complexer geworden. Zorginstellingen krijgen bovendien te maken met patiënten die, mede dankzij de vele medische informatie die op internet te vinden is, steeds mondiger worden en eigen keuzes maken. Patiënten worden klanten en klanten, al dan niet vertegenwoordigd door zorgverzekeraars, stellen eisen. Zo wordt de gezondheidszorg steeds meer een markt, weliswaar een gereguleerde markt, maar niettemin een markt die draait om vraag en aanbod. Een zorginstelling die niet aan de wensen en eisen van klanten tegemoetkomt, zal klanten verliezen. Om te kunnen groeien of om te kunnen overleven, is het van belang dat zorginstellingen meeveranderen en de behoefte van de klant als uitgangspunt nemen.

Maar waar bestaat de behoefte van de patiënt als klant eigenlijk uit? Biloxi stelt dat gezondheid méér is dan het wel of niet hebben van een ziekte of beperking. Er zijn allerlei factoren die de gezondheid van een patiënt beïnvloeden. Naast de fysieke en geestelijke gezondheid zijn bijvoorbeeld ook het hebben van een partner/gezin, opleiding en werk belangrijke factoren. Dergelijke factoren bepalen de kwaliteit van leven die een patiënt ervaart. Het stellen van een diagnose en het ondergaan van een behandeling hebben impact op de leefomgeving waarbinnen een patiënt functioneert en waarmee deze interacteert.

Transformatie in denken
Het huidige systeem stelt ziekte en zorg voorop. Het is in de kern een reactief en interngericht systeem. Als een individu een aandoening heeft, kan door de medisch specialist een diagnose gesteld worden. Als een diagnose bekend is, stellen zorgverzekeraars financiering beschikbaar voor een behandeling. De patiënt is afhankelijk van de deskundigheid van zijn of haar behandelaar. Het is een uiting van een mechanische en rationele manier van denken, die sinds de industrialisatie onze westerse samenleving gedomineerd heeft. Als een onderdeel kapot is, dan vervangen we het. Een zorginstelling belooft immers beterschap. We lopen tegen de grenzen van dit systeem aan. De maatschappij ontwikkelt zich tot een netwerkstructuur van wederzijdse afhankelijkheden. Lange tijd lag het perspectief op ziekte en zorg. Dit systeem verandert, doordat de patiënt als klant behoefte heeft aan een meer gelijkwaardige relatie die uitgaat van wederzijdse afhankelijkheid.

Hoe over gezondheid en gezondheidszorg gedacht wordt, transformeert. Als de behoefte van de patiënt als klant het uitgangspunt is, betekent dit voor zorginstellingen dat in de analyse van vraagstukken en bij de totstandkoming van een passende oplossing met meer factoren en belangen rekening gehouden dient te worden. De complexiteit neemt dus toe. Als zorginstellingen complexere problemen willen oplossen, dan zullen zij zowel binnen de eigen instelling als daarbuiten moeten samenwerken. Dit doet een beroep op een andere manier van denken. Wij zijn ervan overtuigd dat een systemische en relationele manier van denken beter in staat is deze complexere problemen op te lossen of zelfs te voorkomen. Dit laatste is immers beter dan genezen. In dit verband is het van belang te beseffen dat initiatieven die de meeste gezondheidswinst hebben gerealiseerd vaak buiten het zorgdomein liggen: schoon drinkwater, riolering, koelkasten, educatie, verbeterde arbeidsomstandigheden, etc. 

Transformatie in doen
Dit tijdsgewricht vraagt om initiatieven die uitgaan van dit nieuwe perspectief. Als reactie op de neiging bestaande structuren koste wat kost, letterlijk en figuurlijk, overeind te houden. Er is behoefte aan een omslag van aanbod- naar vraag- en klantgericht werken. Aan kleinschalige, klantvriendelijke en geïntegreerde voorzieningen. Aan ketenzorg. Het oude vertrouwde houdt naar onze overtuiging geen stand. Nieuwe structuren zullen worden gecreëerd. De markt transformeert van reactief en gefragmenteerd naar proactief en geïntegreerd.

Deze nieuwe manier van denken leidt tot een nieuwe manier van doen. Het heeft niet alleen consequenties voor de manier waarop zorginstellingen met organisatievraagstukken omgaan, maar stelt ook eisen aan bijvoorbeeld leiderschap, strategie en cultuur. Gezagsverhoudingen wijzigen, hiërarchie neemt af. Het debat maakt plaats voor de dialoog. Er is geen verandering zonder weerstand, maar wie in alle openheid de dialoog opzoekt, kan die weerstand omzetten in positieve energie. Wat nodig is voor het nieuwe perspectief. Inzicht in mensen, in wat mensen motiveert of juist blokkeert, wordt cruciaal. We treden het tijdperk van netwerk en verbinding binnen.

Zulke omvangrijke systeemveranderingen zijn alleen te bewerkstelligen door samen te werken met andere instellingen en instanties; als medewerkers en leidinggevenden van een nieuw samenwerkingsverband samen op weg gaan, zonder dat ze van tevoren precies weten waar ze zullen eindigen. Peter Senge, een van de grote namen op het gebied van lerende organisaties, noemt dit het herontwerpen van een vliegtuig, terwijl het al vliegt. Dat klinkt spannend en dat is het ook. Het eist vertrouwen in een goede afloop. Vertrouwen dat er onderweg iets goeds en moois ontstaat. Een dergelijk veranderproces begint bij een gezond vertrouwen in eigen kunnen. Hoewel het eindpunt van tevoren nog niet altijd vastligt, is het belangrijk dat het nieuwe perspectief realistisch en dus haalbaar is. Anders komen medewerkers er niet voor in beweging. En zonder hen komt het vliegtuig niet van de grond. Dit alles vraagt om een meer ondernemende instelling, in de volste betekenis van het woord. Dus niet alleen op het niveau van het bestuur, maar ook op het niveau van de zorgprofessional.   

Inspirerend leiderschap
Er zijn veel vernieuwende ideeën. De vraag is echter: hoe krijg je deze van de grond, hoe realiseer je ze, hoe krijg je medewerkers mee? Volgens John Kotter, een autoriteit als het gaat om leidinggeven aan verandering, ligt de grootste uitdaging bij een veranderproces in het veranderen van het gedrag van individuele leidinggevenden en werknemers. Hier is niet alleen denkkracht voor nodig, maar ook daadkracht. Het proces van cocreatie vereist het nodige lef. Zeker voor leidinggevenden kan het moeilijk zijn om het stuur uit handen te geven. Wij zijn overtuigd van dit nieuwe leiderschap. In leiderschap dat creëert, dat mogelijk maakt. Deze overgang in de manier van denken, betekent het afleren van oud, vertrouwd gedrag en het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden. Dit type leiderschap vereist ook inspiratie. Inspiratie bevrijdt medewerkers die in bestaande structuren gevangen zitten en neemt hen mee op reis met ‘bestemming onbekend'. Nieuwe voorbeelden en verhalen zorgen ervoor dat medewerkers aanhaken bij de wens om de verandering door te voeren. Dankzij inspiratie vindt een ware transformatie plaats.